有这样一家，其在国内收入从100万到1000万用了1年半时间；从1000万到1亿用了两年时间；从1亿到10亿用了5年时间。经过13年发展，其中在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。这家企业就是在香港注册的丝宝集团。

在上个世纪的80年代，中国大陆的洗化市场由宝洁、联合利华、花王等跨国公司携手垄断。1989年3月，丝定在香港成立时，还只是一家不起眼的小公司，然而就是这家公司，在短短的十来年时间里，由小到大、由弱到强，在与国际竞争对手的较量中走出了一条与众不同的发展道路，市场份额不断提升，并引发了中国洗化市场竞争态势的深刻变化。据国家统计局2000年的统计结果，在全国同类产品品牌排名中，丝宝旗下的舒蕾品牌已位于洗发水类前3名；风影品牌位于洗发水类前6名；美涛品牌位于定型美发产品类第1名。

丝宝的成功让中国民族洗化产业看到了希望。而基于对中国市场的深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”也已开始被广大同行所效仿。甚至连一向以老师自居的宝洁也开始学习丝宝的成功经验。近几年来，众多新起的区域性品牌纷纷照搬丝宝的操作模式，攻势凌厉，国内洗化市场已成白热化竞争态势。

0到20亿：节节开花掀狂潮

1989年，由于众所周知的原因，不少海外投资者纷纷从中国撤走资金或者徘徊观望，而丝宝却反其道而行之，深入内地武汉求发展。这需要一定的勇气和魄力，当时的政治气氛和国际环境让许多外商和华侨对深圳和广州（中国改革开放的窗口）都信不过。可以说，丝宝在中国大陆的第一次亮相就碰了一个大彩头，以极低的成本做了一回意义深远的政府公关，深得政府官员的青睐，这种青睐为后来丝宝从武汉走向全国奠定了坚实的基础。

刚开始，丝宝主要集中在女性美容产品行业发展，它在大陆推出的第一批产品是红色包装的丽花丝宝高级美容霜和红白相间包装的丝宝高级美容爽，这两种产品出乎意料的快速成功给丝宝带来了极大的信心。

进驻大陆半年之后，丝宝已不满足于湖北市场，其营销网络开始向成都、西安、大连等地延伸；进驻一年之后，丝宝开始在湖北等地投资建厂；

1991年推出丝宝高级美容露、护肤露、眼部护凝素等产品，营销网络进一步延伸到上海、长沙、昆明、重庆、杭州、北京、桂林、广州、兰州等地，全年销售收入近2000万；

1992年初，新一代丽花丝宝珍珠美容霜上市，丝宝也开始向美发行业拓展，研制推出丽花丝宝发胶摩丝，销售队伍从最初的20多人扩充到100多人，广州丝宝精细化工有限公司建成投产；

1993年，丽花丝宝洗发露上市，公司全年收入超过1个亿；

1994年，丽花丝宝蓝色精华系列上市；

1995年，丽花丝宝保湿摩丝上市。

丝宝第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露——舒蕾面市以后。在舒蕾这个超级发动引擎的带动下，丝宝逐渐向现代大型企业集团转变。

1996年3月，舒蕾护理洗发露率先在武汉上市，再次掀起一股“红色”热潮（和早期的丽花丝宝美容霜一样，舒蕾的外包装也以红色为主色调）；

1996年5月，占地250亩，投资3亿元的丝宝湖北工业城竣工投产，城内包括精细化工厂、卫生用品厂、丝宝员工生活区、丝宝药业有限公司医药厂等等；

1996年9月，丝宝艳丽彩妆系列产品上市；

1997年6月，洁婷卫生巾上市；

1998年9月，美涛系列美发产品在武汉登台亮相；

1999年，柏兰系列美容产品上市；

2000年5月，风影洗发露面市；

2000年，保健品品牌——捷泰进入市场；

2001年，卫生用品品牌伊倍爽、洗发露品牌顺爽和药品品牌理舒达开始在武汉地区推广。

今天，丝宝已经在全国投资兴办了11家合资或独资企业，在广东和湖北建了三个现代化生产基地，拥有8个经营片区、100多个经营联络处和360多个经营分点，全国营销网络覆盖全部省会城市和大部分重要县市。员工近2万多人。

丝宝集团涉足化妆品、洗涤用品、卫生用品、美发用品、药业、美容院、房地产、生物工程等领域，拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等品牌。

终端促销：“杀手锏”与众不同

丝宝为何能平地崛起？

小公司何以变成大集团？

丝宝的奥秘在哪里？

丝宝最大的杀手锏——终端营销。

20世纪90年代中页，中国商业的经营业态呈现多元化发展的格局，新兴零售业态逐步成为日用消费品营销中的重要战略资源。

当宝洁品牌模式被业界纷纷效仿的时候，丝宝另辟蹊径，充分利用低成本终端资源打造品牌，扩大销售，首创目前已被日化企业广泛采用的终端营销模式，这种营销模式对冲动型购买者尤其有效。

简单地讲，终端营销模式是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。

丝宝当时除了要应对宝洁、联合利华（Uliver）这些“航空母舰”的截杀外，国内传统的老牌化妆品企业也是不可小觑的拦路虎。

要想立足，必须创新；要求发展，必须与众不同。

招数之一：额外服务

丝宝之所以选择武汉作为其进驻大陆市场的第一站，就是看中了它优越的地理位置。在传统的商业批发模式下，武汉的商品集散功能发挥得非常显眼：辐射能力强，辐射范围广，周边几个省份都依靠它批发商品来维持运转。所以武汉是商家必争之地，许多生产企业都力图把自己的产品融入到武汉庞大的批发网络中去，丝宝也不例外。

不过，丝宝多了一个心眼。并不像其他生产厂家那样，将产品扔到批发站后就不管了，而是与批发站形成分工合作的关系：批发站负责货、款的交接，市场宣传与推广由丝宝来负责。

丝宝提供这种额外服务的动机一方面是希望借此能更直接地接触、影响中国的消费者，另一方面也是缘于丝宝坚信传统的商业批发模式必然要被市场经济的改革大潮冲向暗礁。

招数之二：两条腿走路

在与批发站的合作中，丝宝也开始谋划其另一张营销网络：企业直销。

两条腿走路毕竟比一条腿走路稳当。即使是在后来国营批发站取消后，大量民营、国有经销商涌现之时，丝宝也没有放弃它最初制定的这个稳健方针。可以说，即便所有的批发商都弃丝宝而去，它也能依靠其散布于全国各地的分公司、联络处、联络点通畅地分销其各类产品。

后来，全国商业流通体制改革开始，一些依赖传统批发站进行分销的产品和厂家因此而销声匿迹，而靠两条腿走路的丝宝不仅丝毫未损，反而借此契机大肆扩张，构建其更广泛的分销网络。

招数之三：“轰炸”销售现场

在与中国消费者的直接接触中，丝宝发现：1）化妆用品的消费者多是情感型、冲动型的人，销售现场的刺激（包括广告宣传、人员推销、优惠促销、公共活动等等）对其购买欲望和购买行动的影响非常大；2）中国人容易受到其周围群体的影响，许多人本不愿购买某种产品，但当他发现很多人在排队甚至抢购该产品时，或很多人都在说该产品好时，他也会怦然心动，跟随群体的行为或认同群体的态度。

基于这种发现，也是为了避开与竞争对手正面冲突，丝宝没有在大众传媒上花大力气做广告宣传，而是直指消费者购买决策过程中的最后环节——销售终端，进行全方位、立体式的“轰炸”。丝宝也因此创下了行业内的几个之最：

●最早引入导购促销模式。丝宝为经销其产品的商场配备导购小姐，她们由丝宝进行培训，并由丝宝支付薪酬。她们的职责是当有顾客走向丝宝在商场的专柜时，为顾客介绍丝宝系列产品的功效，根据顾客的要求和个人特征向顾客推荐适用的产品，帮助顾客试用丝宝的产品，给顾客传授一些日常的护理小知识等等。

●最早在销售终端做全方位的包装宣传。商场里的看板、灯箱甚至收银台都被丝宝用来昭示其产品和品牌。

●最早在销售现场开展大型促销、公关活动。

●最早采用赠送方式的销售促进策略。丝宝结合顾客所需，在顾客购买其产品时，赠送一些配合产品或日常生活所需的小物件。

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